管理咨询,企业培训

如何获取内部管理咨询顾问的最大效用？7u

现在越来越多的企业聘请管理专业人士作为企业的管理咨询顾问。那么如何获取内部管理咨询顾问的最大效用？

内部管理顾问之旁观及客观价值。通常我们愿意称管理咨询顾问们为企业的“第三方”，其主要含义就是第三方所代表的旁观特点和客观性。旁观者能够从区别于当事人的角度来发现问题和分析问题，能够从不同的思维角度来审视企业的内外部环境，发现企业的管理瓶颈，找到提升企业运作能力的关键点。同时，管理顾问的职责权力不在企业系统内，对企业的认识和诊断不受该企业中人际关系及权力关系的影响，能够表现出较强的客观性，其态度和观点较容易为企业员工畅通地关注和倾听，为后续管理改进方案的实施提供了积极的氛围。管理咨询海关数据甲醛检测

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Post by wellbeck 发表于 2008-1-25 16:52:31

有没有更好的方法实现战略目标呢？b7

战略执行的保障体系，既包括企业管理、流程梳理等工作，也包括起支撑作用的IT系统。那么，有没有更好的方法实现战略目标呢？如果做企业管理咨询的咨询机构与做企业管理软件的软件厂商联手合作的话，将会产生怎样的影响？

在咨询行业，咨询的产品、服务和人员培养都在不断地标准化，咨询服务行业正在发生着深刻的变化，咨询服务不再是一个奢侈品，普通企业，甚至刚刚成立的企业都可能会请咨询机构来提供咨询服务。

同时，ERP软件已处在普及阶段，如果咨询机构和软件厂商联手的话，某种程度上对企业用户来讲是有好处的。因为，如果管理咨询和软件能够一体化打包购买的话，那么在咨询个案的基础上加一个对应的IT支撑平台，相对于分别购买咨询和软件服务，联合的方式可以更有针对性地解决自己的问题，收到的效果会更好。

而这种合作模式，在软件方面，在专业的企业管理咨询机构对特定企业进行咨询的基础上开发设计的软件，会更贴近用户需求。同时合作模式也可能会产生业务模式的创新，通过在线服务或者无线接入的方式，这种服务可能更适合中小企业。伴随着大批量合格的顾问人才被培养出来、咨询产品的标准化以及可大规模复制等因素，咨询企业也慢慢地有条件为中小企业提供服务。

日前，用友软件和AMT宣布成为战略合作伙伴，在服装、食品、医药等行业展开合作。虽然二者的合作消息给人带来较大的振奋，但究竟二者日后的合作情况如何，能不能通过优势互补，通过管理咨询和应用软件结合更好地为企业服务，还有待实践的考验。海关数据甲醛检测

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Post by wellbeck 发表于 2008-1-25 16:51:46

把我的资产拿去吧——但请把我的公司的人留给我bn

把我的资产拿去吧——但请把我的公司的人留给我，五年后，我将使你拿去的一切失之复得。”这是通用汽车公司前总经理艾尔弗雷德.斯隆曾说过的一句话。可见，成功的老板都深知员工是企业无法估量的资本。人的重要无可争议，但在企业中要想“管人”，着实不是件易事。于是，伴随着管理咨询热浪的席卷，老总们开始利用外脑来避免“当局者迷”的尴尬，寄希望于管理咨询公司提供一套完善的“管人方案”。但事实并不那么乐观，管理咨询公司也一样犯了难。

为了破解迷题，管理咨询公司曾经在组织行为方面的课程上煞费苦心，但咨询师们总有些力不从心的无奈，他们管理咨询方案能够改变一位老总、一群经理，但无法撼动全员；沙盘推演、户外拓展能深入团队，但三个月后，忘了！让全员改变长期积习的工作习惯，难！

其实，管理咨询公司已经帮助企业完成了组织结构、制度、战略等等的规划，大获全胜指日可待，唯一欠点火候的就是让这些管理思想和模式真正“落地”。这个锦上添花之笔可以交给用友致远A6协同管理软件来完成。

任何地点、任何时间、以任何方式协同处理任何人，这就是A6协同管理软件的目标。用友致远为管理咨询业量身打造的A6专版软件，恰恰要挑战“管人难”，是企业思想模式“落地”的最佳工具。

平时，听管理者总是念叨时间管理无法真正推行，A6模块中就专门针对计划、日程进行设置管理功能，突破传统沟通中的实时性问题。以前，一直被“我以为”心理折磨的管理者们也可以在致远A6找到解决方法。通过口头授权+书面授权实现检查与汇报的自动完成，做到有效授权，彻底消灭“我以为”带来的危害。

用友致远A6协同管理软件将制度直接转化为网络办公中的模板，让员工在无意识间去自觉调用、执行制度。利用致远A6还可以将知识积累、沉淀、分类、共享，让知识管理不是简单停留在培训上，在提升能力上，而是更为现实的效率提升上，让客户不仅实现知识管理，而且迅速看到效果。

优势互补，合作双赢，这就是A6与管理咨询联手的成效。用友致远拥有中国第一套基于组织管理设计成熟的协同管理软件，为4000家成长型、大型、特大型企业用户提供专业的服务。用友致远可以在为客户进行产品升级中以添加插件等方式，将管理咨询公司的信息预制其中，推荐您的服务，让这些客户即能得到产品的升级更新，又能满足其管理咨询方面的需求，强强联手为客户提供更加完善有效的服务，将管理思想真正落地，提高客户的满意度，同时管理咨询公司也会从软件销售中获益。海关数据化妆镜

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Post by wellbeck 发表于 2008-1-25 16:50:45

第五届中国管理咨询高峰论坛bg

在近日结束的第五届中国管理咨询高峰论坛上，南京东方智业管理顾问公司荣获中国十大“最受客户信任的管理咨询机构”称号，江苏省管理咨询协会会长、南京大学商学院教授、南京东方智业管理顾问公司首席顾问成志明博士荣获中国十大“最受尊敬的管理咨询师”称号。本次高峰论坛由中国企业联合会、中国企业家协会主办，作为国内管理咨询业的最高荣誉，这次评选引来了国内数百家咨询机构和数百名国内优秀的管理咨询师参与角逐。最后经过网上投票、专家评选，各选出十家机构与十名个人。管理咨询海关数据

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Post by wellbeck 发表于 2008-1-25 16:49:06

柏科管理咨询公司简介b-

隶属柏科品牌机构旗下企业。是一家集管理咨询、企业策划、品牌推广、营销培训、专业饮食运营管理等为一体的专业管理咨询服务机构。柏科集团（筹）是由上海柏科策划咨询有限公司作为原始发起人，目前正在正常加盟中。直接控股企业——上海柏科策划咨询有限公司、南宁柏科文化发展有限公司、上海盟友商务咨询有限公司，旗下网站——中国管理咨询、企业策划、世界咨询师、广西医药网、国际医院网、广西网、盟友网、今日广西、南国易房等9个专业、行业门户网站平台，品牌加盟战略伙伴——安徽山鹰企业管理咨询有限公司|洞天井企业管理咨询有限公司。

上海柏科策划咨询有限公司是一家集管理咨询、企业策划、品牌推广、营销培训、专业饮食运营管理等为一体的专业管理咨询服务机构。以上海盟友商务咨询有限公司为合作平台，以上海柏科策划咨询有限公司|上海柏科文化发展有限公司为沟通、策划、运营平台，拓展上海这片管理咨询的荒地，辐射华东，面向东盟各国企业，拓展咨询市场视线，架起国际商务管理咨询平台。网站建设海关数据

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Post by wellbeck 发表于 2008-1-25 16:48:15

人事管理有哪些要素

人事管理有哪些要素，我转载了几条，希望你能明白点什么。
这个转载的内容是从专门给企业做管理培训，人力资源，管理咨询的公司网站上看到的！很专业的！
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人事管理
⑴．人职是否匹配，是否做到精简
⑵．工资和福利制度是否起到激励作用
⑶．激励和约束机制
⑷．选人用人方式
⑸．是否有完善的绩效考核体系
⑹．人才的使用情况
⑺．员工的满意程度
⑻．人才流失情况
管理咨询

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Post by wellbeck 发表于 2007-3-12 12:27:59

企业组织管理有哪些要素

企业组织管理，它有哪些要素，我转载的下面几条，希望你能明白点什么。
这个转载的内容是从专门给企业做管理培训，管理咨询的公司网站上看到的！很专业的！
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企业组织管理
⑴．企业业务程序
⑵．企业组织采用何种形式
⑶．经营组织的内部管理层次
⑷．企业组织的管理幅度
⑸．管理者的授权程度
⑹．各职级权责是否明晰
⑺．企业决策素质。
⑻．企业的计划能力。
⑼．管理者的素质、领导方式。
⑽．内部信息沟通。
管理咨询

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Post by wellbeck 发表于 2007-3-12 12:27:23

企业经营战略要有哪些要素

什么是企业经营战略，它有哪些要素，通过我转载的下面几条，希望你能明白点什么。
这个转载的内容是从专门给企业做管理培训，管理咨询的公司网站上看到的！很专业的，看一下你们的公司做到了哪几点！
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企业经营战略
⑴．是否有明确的、长期的战略目标
⑵．战略目标的内容是什么
⑶．战略目标有没有较强的针对性
⑷．经营战略是如何制定的
⑸．战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势
⑹．有没有明确的战略措施
⑺．企业战略步骤划分为几个阶段
⑻．每个阶段都有什么具体任务
⑼．战略措施的预计收益有多大
⑽．战略实施的代价大小
⑾．战略措施的群众基础
⑿．战略的贯彻效果。
⒀．实施战略的能力
管理咨询

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Post by wellbeck 发表于 2007-3-12 12:26:30

打破“花瓶式”的咨询

尽管管理咨询业在西方有一百多年的历史，但是在中国还只是个蹒跚学步的婴孩。造成这种行业发展缓慢的现象，甚至出现鱼龙混杂、良莠不齐、坑蒙拐骗的咨询公司，归根结底与中国企业家的观念、企业的执行力和咨询专业人才严重缺乏有关。

咨询环境差强人意

由于中国没有诚信体制，再加上很多人在创业遇到困难的时候习惯于寻求亲朋好友的帮助，而不是像西方国家一样，会去找有契约关系的咨询机构，这种根深蒂固的观念导致中国的很多企业家并没有从心底里100％地认同咨询公司，就算嘴上说应该找找外脑了，但是在其内心深处还是有些排斥的，很多人会简单地认为：咨询公司？不就是卖点子、卖文案的嘛，根本不符合实际操作。这种观点、这种对咨询公司的反感，被各种各样失败的咨询案例愈演愈烈，导致某段时期业界风声鹤唳，很多企业家、职业经理人曝出了某些咨询公司的黑幕，清点了管理咨询公司的各种“罪行”，好像咨询业变成了充斥着自大狂和骗子的行业，咨询公司成了江湖的游医，打着各类大师、专家、教授的名号，夸大过去的成绩，但是最始终没有医好企业的病，使整个咨询业陷入水深火热的境地，咨询公司的形象也大打折扣。

导致这个结果，很大程度上是“急功近利”这个观念在作祟。

企业家们为了花的钱能够立竿见影，马上能够提升业绩、改善流程、建立管理机制，给咨询公司施加了时间上的压力，他们没有能意识到咨询公司在行业的专业上没有自己熟悉，而且作为一个旁观者，去发现内部的毛病不是通过一些表面的沟通、调查就可以解决的，没有深入基层，没有找到真正的问题症结，那么所有的管理咨询报告和建议都是“花瓶”，看起来非常漂亮，但实际上华而不实，其功能只能是摆设。另一方面，就算某些咨询公司作出来的咨询建议真的很有实操性，但是到了执行的时候又出现了偏颇，知道怎么干，但就是干不好。很多咨询项目的失败就是因为，企业家和咨询公司都忽略了团队精神的强化和团队文化的营造。

同样的，很多咨询公司为了拿到单，宣称自己是万金油，什么项目都可以做，但结果什么都做不精。搞一些调查表，叫上一些部门经理、主管作单独沟通，弄得神神秘秘，结果很多基层员工满脸疑云。又或者搞一个动员大会、作几场培训，煽情的演讲吊的所有人情绪高涨，结果一段时间过后不该走的员工都走了。咨询公司做出来的方案之所以成为“花瓶”，是因为他们大多数关注的是企业家的需求，而不是整体团队成员的需求。所有的企业变革，都是需要群众基础的。

咨询公司的定位

管理咨询公司基本上已经被默认为企业的医生，为企业的战略、管理、流程、制度找毛病，并给出改善、变革的建议。但是这种医生似乎是一个只开药方不动手的医生，在协助企业执行这个层面上，很多本土咨询公司做得是远远不够的，甚至是国外的咨询巨头也是如此。

不管是战略咨询，还是市场策划、制度改善的咨询，一个咨询项目的成功与否，取决于是否遵循四个原则去做：首先，咨询公司必须了解客户内部的文化和团队的氛围，取得所有项目相关人员的认同，并且达成共识，这是非常重要的，先解决“道”的问题，才能解决“法”的问题，正所谓众心齐、泰山移。再者，咨询公司不要把自己当作是企业的医生，开个药方拍拍屁股走人，而应该是教练，咨询公司的作用是通过自己的专业知识和经验，找出企业在战略、机制、流程、执行上存在的漏洞和毛病，帮助他们做出改善，有必要的时候还得当陪练，跳进去手把手指导。但更重要的是让企业有自我诊断和解决问题的能力，授人以鱼不如授人以渔，这才是真正的咨询之道。也许你会疑惑，那咨询公司不都倒闭了吗？不！随着经济商业环境的不断变化，企业需要不同的“渔”去应对，而咨询公司应该作为客户一个长期的合作伙伴去协助它，对于企业来说，拥有一个对自己有深层次了解的咨询顾问，比隔三差五地叫某些专家来做几场培训所取得的效果要强得多。第三，管理咨询项目大多数都是一场变革，而变革总会给一些员工带去麻烦，他的工作内容可能会增加或减少、职位级别可能会变动，有时还甚至必须走人，在这些变动之前，咨询公司和企业都应该做好相关人员的思想工作，把负面影响降到最低程度，否则面对突如其来的变革，整个合作氛围会相当的不愉快。第四，做好有效回访是成功维护客户的重点，回访不仅仅是几张调查表、与几位高层沟通，而应该更多地关注最基层的员工，因为变革的成功与否是体现在基层的，多与他们沟通，观察他们的工作细节，鼓励他们持续改进，会取得更好的咨询效果，企业也更乐于把更多的项目交给你。

现在许多企业都变聪明了，随便发个项目招标，很多管理咨询公司提交诊断报告和改善方案应征，最后企业收集众家的精华之后，自己整合、提炼出一个方案，然后内部执行，不花一分一毛就拿到外脑的精髓。而咨询公司呢，为了保证自己的核心创意免受无偿盗取，在谈判和递交方案的时候就有所保留，结果客户看了都是些“地球人都知道”的道理，结果合作没谈成。还有一些企业在项目进行过程中，突然宣布方案不理想，取消合作协议，不归还咨询公司剩余的部分咨询费，后来，咨询公司也学精了，报价的时候就把剩余的项目完毕后余款折算进预付款里面，这样一来，企业很容易在咨询过程中看到效果和报价的不平衡，结果导致恶性循环的加剧。之所以出现这样的状况，一方面是因为咨询的效果相当一部分很难有标准来衡量，另一方面，也正是很多咨询公司把自己定位为“开药方”的，结果很多方案出来之后都是“花瓶”，在实际操作中处处碰壁，从而给整个咨询业的形象抹黑。

企业应该如何选择咨询公司

现在，遭遇管理咨询失败的企业也好，正在考虑引进外脑的企业也罢，都小心谨慎起来了，该不该引进外脑已经不是很大的问题，答案是肯定的，因为企业站在经济全球化的风口浪尖上，竞争压力越来越大，外部内部都承受着发展瓶颈带来的种种问题，管理者本身又当局者迷，所以聘请专业的局外人来帮忙是必须的，这是成长压力下的产物。小心谨慎这都无可厚非，但是在选择咨询公司的技巧上，还是有值得探讨的地方。

一、大不等于好

选择管理咨询公司不是看规模和业绩，而是看项目团队的素质。咨询公司有诊断企业的方法，同样的，企业也应该有一套评价咨询公司的标准，如：有无相同行业的成功案例、咨询团队的专业度、专家的资历和背景、对行业的理解程度、对问题的洞察力、解决类似问题的经验等等，这些信息都应该通过面对面谈话来获取，而不是简单地看看资料。一般来说，咨询公司都很会写，成功案例可以写得天花乱坠，但是在沟通的时候却可以发现很多问题。在过往经验的了解上，应该深入了解咨询公司的做法，甚至是每一个细节，没有真正做过的话就会很容易露出破绽。

二、高价不等于有效

选择管理咨询公司跟选择人才是相似的，不是选所谓的最厉害、最大、最贵的，而是选择合适自己的。每一个企业都有其特殊性，咨询公司也有不同的核心知识、专业侧重点和工作风格，就像结婚一样，能有共同语言、共同目标才能过得幸福、相处得长远。国外咨询巨头的报价一般都很高，因为它们有成熟的知识信息库、成功的咨询经验和资深的专家队伍，但是他们也许对某行业、某区域市场水土不服，对某些民营或家族企业复杂的内部关系摸不着头脑。便宜的一些民间偏方不一定就比教授、博士的治疗效果差，关键是对症下药，药到能够病除。

在行业没有衡量标准的情况下，管理咨询公司更应该遵守良好的职业操守，真诚地为企业提供专业的意见和指导，为其创造价值，树立起行业的形象。实际上，咨询公司背负着的使命是重大的——帮助本土企业做成跨国的、帮助跨国企业做成本土的。相信有了这个使命为出发点，咨询公司一定会与客户一道，描绘一个更加美好的、共赢的未来。
管理咨询

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Post by wellbeck 发表于 2007-3-12 12:25:49

企业管理咨询有什么好处

现在，很多企业在管理上都遇到各种各样的问题，而很多老板都不知道怎么解决，其实很简单找一家专门的企业培训公司为你的公司做一下管理咨询。
其实做咨询还有很多好处的呢！我转载3点，其他的就不说了。
1.促进管理改善，提高经营水平
2.为企业发展提供必要依据
3.弥补企业领导的知识与能力的不足
管理咨询

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Post by wellbeck 发表于 2007-3-12 12:24:56

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